Interim Manager beauftragen: So gelingt der Prozess

Eine Führungsvakanz überbrücken, ein ERP-System einführen oder kurzfristig Spezialwissen ins Unternehmen holen: Interim Manager werden häufig dann gesucht, wenn wenig Zeit bleibt. Umso wichtiger ist ein strukturierter Prozess – von der Definition des Auftrags über die Auswahl eines geeigneten Kandidaten bis zur Vorbereitung und Begleitung des Einsatzes. Theresa Straub, Principal bei Robert Walters, schildert, welche Fehler ihr in der Praxis begegnen und worauf Geschäftsführung, Fachbereiche und HR achten sollten.

Den Auftrag klären, bevor die Suche beginnt

Was soll der Interim Manager konkret erreichen? Diese Frage wird nach Straubs Erfahrung zu Beginn nicht immer ausreichend beantwortet. Für viele Unternehmen in der Schweiz ist Interim Management noch Neuland. Umso wichtiger ist es, gemeinsam mit allen relevanten Entscheidern zu klären, wie ein Mandat abläuft, was es leisten kann und welche konkreten Ziele erreicht werden sollen. Manchmal übernimmt HR die Suche, ohne die fachlichen Entscheider in das Briefing einzubeziehen. Erst im Interview wird deutlich, dass deren Erwartungen vom ursprünglichen Anforderungsprofil abweichen.

Hinzu kommt, dass Unternehmen eine Stellenbeschreibung für eine Festanstellung als Vorlage verwenden. Eine vorübergehende Besetzung erfordert jedoch oft andere Schwerpunkte: Soll nach dem Weggang einer Führungskraft vor allem das Tagesgeschäft stabilisiert werden? Oder müssen zunächst zeitkritische Projektaufgaben bearbeitet werden, bevor die dauerhafte Nachfolge die Rolle übernimmt?

„Wir klären zuerst, was in der Übergangszeit tatsächlich geleistet werden muss. Daraus ergibt sich, welche Erfahrung gebraucht wird. Das Profil der späteren Festbesetzung lässt sich dafür nicht einfach übernehmen“, erklärt Straub.

Das passende Netzwerk nutzen und Profile einordnen

Wer selbst sucht, greift häufig auf LinkedIn oder persönliche Kontakte zurück. Das Netzwerk eines Geschäftsführers, Fachbereichsleiters oder HR-Verantwortlichen ist jedoch nicht zwangsläufig auf Interim Management ausgerichtet. Auch die Bewertung eingehender Profile kostet Zeit: Erfahrene Interim Manager bringen oft umfangreiche Lebensläufe mit zahlreichen Mandaten mit. Welche konkreten Problemstellungen hinter den einzelnen Stationen standen, bleibt darin häufig offen.

„Im Austausch mit Interim Managern erfahren wir, welche Aufgaben sie in einzelnen Projekten übernommen haben und mit welchen Herausforderungen sie dabei konfrontiert waren. Das lässt sich aus einem Lebenslauf allein oft nicht herauslesen“, erläutert Straub.

Diese Kenntnisse helfen, die Erfahrung der Kandidaten mit den Anforderungen des Auftrags abzugleichen. „Wir sprechen gezielt Interim Manager an, deren Erfahrung zum Auftrag passt. Verfügbarkeit allein ist für uns noch kein Grund, einem Kunden ein Profil vorzuschlagen“, sagt Straub.

Im Interview die konkrete Aufgabe in den Mittelpunkt stellen

Unternehmen ohne Erfahrung mit Interim Management orientieren sich im Interview oft am Muster einer Festanstellung. „Wenn ein Unternehmen erstmals mit Interim Management arbeitet, erkläre ich zunächst, wie ein Mandat funktioniert: Im Mittelpunkt steht eine klar umrissene Aufgabe in einem bestimmten Zeitraum. So schaffen wir ein gemeinsames Verständnis für das Interview und den Einsatz“, sagt Straub.

Bei der Kandidatenauswahl beobachtet Straub, dass Unternehmen mitunter zu lange an einem Idealprofil festhalten, das sämtliche Anforderungen abdecken soll. Bei einer Festanstellung ist es sinnvoll, neben der fachlichen Eignung auch die langfristige Passung zum Unternehmen zu berücksichtigen. Bei Interim Managern steht die nachgewiesene Eignung für den konkreten Auftrag im Vordergrund. Ebenso wichtig ist, dass sie sich rasch auf das Team und die Unternehmenskultur einstellen können. Dennoch werden im Interview häufig einzelne Stationen im Lebenslauf ausführlich besprochen. Dabei gerät die entscheidende Frage in den Hintergrund: Hat die Person eine vergleichbare Herausforderung bereits bewältigt?

„Wir schicken deshalb nicht nur einen Lebenslauf. Wir erläutern auch, aus welchem Mandat jemand die Situation bereits kennt und weshalb diese Erfahrung relevant ist“, sagt Straub. Die Verantwortlichen können im Interview gezielt auf dieses Projekt eingehen: Wie ist die Person vorgegangen? Was hat sie selbst umgesetzt? Und welche Ergebnisse hat sie erzielt? So lässt sich besser beurteilen, ob die Erfahrung zur eigenen Aufgabe passt.

Den Einsatz vertraglich klar regeln

Beim Einsatz selbstständiger Interim Manager können für Unternehmen rechtliche und finanzielle Risiken durch Scheinselbstständigkeit entstehen: Wird die Tätigkeit sozialversicherungsrechtlich als unselbstständige Erwerbstätigkeit eingestuft, können für das beitragspflichtige Unternehmen Nachforderungen entstehen. Entscheidend ist dabei nicht allein der Vertrag, sondern auch die tatsächliche Ausgestaltung des Einsatzes. Umfassende Vorgaben zu Arbeitszeit, Arbeitsort und Arbeitsweise sowie eine Einbindung wie bei festangestellten Mitarbeitenden können auf eine abhängige Beschäftigung hindeuten. Ob eine selbstständige Erwerbstätigkeit vorliegt, beurteilt die zuständige AHV-Ausgleichskasse anhand der tatsächlichen wirtschaftlichen Verhältnisse.

Ein Personaldienstleister kann Unternehmen dabei unterstützen, diese Risiken frühzeitig zu berücksichtigen und einen rechtlich geprüften Rahmen für den Einsatz zu schaffen. Vor dem Start sollten der Auftrag klar abgegrenzt und die Bedingungen der Zusammenarbeit festgelegt werden. Dazu gehören Aufgaben, Honorar und Laufzeit ebenso wie Regelungen zu zusätzlichen Tätigkeiten und einer vorzeitigen Beendigung des Mandats. Die Vereinbarungen müssen dabei zur geplanten Umsetzung im Unternehmen passen.

„Die Verträge mit den Interim Managern schliessen wir selbst und beziehen dabei unsere Rechtsabteilung ein. Für Unternehmen reduziert sich dadurch der Aufwand bei der Vertragsgestaltung und der Abstimmung mit dem Interim Manager. Bei rechtlichen Fragen können wir unsere Rechtsabteilung direkt hinzuziehen“, erläutert Straub.

Auch während des Mandats sollten die Vereinbarungen und die tatsächliche Zusammenarbeit im Einklang bleiben. Ändern sich die Anforderungen oder die Einbindung des Interim Managers, besteht möglicherweise Anpassungsbedarf.

„Wir bleiben während des Mandats regelmässig mit dem Interim Manager und dem Unternehmen im Austausch. Haben sich Prioritäten verschoben, Zuständigkeiten geändert oder sind zusätzliche Aufgaben hinzugekommen? Solche Veränderungen sprechen wir frühzeitig an und klären gemeinsam, ob der Auftrag oder die Rahmenbedingungen angepasst werden müssen“, erklärt Straub.

Den Einstieg im Unternehmen vorbereiten

Ein unzureichend vorbereiteter Einstieg ist nach Straubs Erfahrung der häufigste Fehler bei der Beauftragung eines Interim Managers. Auch erfahrene Führungskräfte benötigen zum Start Zugang zu den relevanten Informationen und klare Ansprechpartner. Ebenso sollte das Team wissen, welche Aufgabe der externe Experte übernimmt und wer im Unternehmen für das Projekt verantwortlich ist.

„Bei einer ERP-Einführung reicht es beispielsweise nicht, den Interim Manager am ersten Tag kurz vorzustellen. Die betroffenen Mitarbeitenden müssen wissen: Was soll sich mit dem neuen System ändern? Welche Informationen braucht der Interim Manager von uns? Und wer entscheidet, wenn sich die beteiligten Fachbereiche nicht auf ein Vorgehen einigen können?“, erläutert Straub.

Wer diese Fragen vor dem Start klärt, schafft die Voraussetzungen dafür, dass der Interim Manager sich zügig einarbeiten und den Auftrag umsetzen kann.

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