Die Stabilität der Schweizer Versicherungsbranche verdeckt eine wachsende Talentkrise

Die Schweizer Versicherungsbranche gilt nach wie vor als globales Vorbild für regulatorische Disziplin und finanzielle Stabilität. Mit einem konsolidierten Vermögen von über 660 Milliarden CHF und einem Prämienvolumen von 66 Milliarden CHF bleibt der Markt trotz seiner relativ kleinen inländischen Präsenz international relevant. Doch die grösste Herausforderung für die Branche ist heutzutage nicht mehr das Wachstum, sondern die Führung.

Um besser zu verstehen, wie sich die Branche entwickelt, teilt William Andreae-Jones, Leiter des Bereichs Financial Services beim Schweizer Personalberatungsunternehmen Robert Walters, seine Einblicke in die Führungsthemen, mit denen Versicherer konfrontiert sind, sowie in die Talente, die die nächste Phase des strategischen Erfolgs prägen werden.

Ein Geschäftsmodell unter Druck

Das Prämienwachstum im Schweizer Heimatmarkt bleibt verhalten. Die Prämien im Nichtleben-Segment stiegen 2024 nur um 1,2 %, während die Lebensversicherung weiterhin einem langfristigen strukturellen Rückgang unterliegt. Trotz ihrer globalen Grösse stehen Rückversicherer wegen volatile Sekundärrisiken, inflationsbedingte Schadenforderungen und steigende Rückversicherungskosten unter zunehmendem Druck. 2023 erreichte die Schaden-Kosten-Quote von Swiss Re im Bereich Naturkatastrophen 109,3 % – der höchste Stand seit fünf Jahren.

Als Reaktion darauf verlagern Versicherer ihren Fokus auf margenstärkere, komplexere Produkte wie Cyber-Versicherungen, strukturierte Rückversicherungen und ESG-bezogene Angebote. Doch diese Produktinnovationen erfordern nicht nur technisches Wissen, sie verlangen stattdessen eine neue Art von Führungspersönlichkeit.

„Wir stehen an einem Wendepunkt, an dem technisches Fachwissen allein nicht mehr ausreicht“, erklärt William von Robert Walters Switzerland. „Versicherer suchen Führungskräfte, die funktionsübergreifend, international und mit regulatorischem Gespür agieren können. Es ist nicht nur ein Wandel bei den Produkten, sondern auch bei der Denkweise.“

Ein flacher Talentpool

Laut der Swiss Insurance Executive Survey 2024 von PwC nannten 54 % der Führungskräfte die unzureichende Führungsnachfolge als eines der drei grössten Risiken für die langfristige Unternehmensleistung. Eine Studie des Swiss Board Institute ergab, dass weniger als 30 % der grossen Versicherer einen internen CEO-Nachfolger bestimmt haben.

Besonders hoch ist der Druck in Bereichen, die mit Nachhaltigkeit und Regulierung zu tun haben. ESG- und Compliance-Funktionen verzeichneten im Jahresvergleich einen Anstieg offener Stellen um 22 %, angetrieben durch neue FINMA-Vorgaben zur Nachhaltigkeit und den wachsenden Druck seitens der Investoren. Jedoch bleibt das Angebot an qualifizierten Fachkräften unzureichend.

„Aktuariat und Compliance stehen vor einer perfekten Sturmfront“, sagt William. „Diese Rollen erfordern sowohl tiefes technisches Verständnis als auch eine strategische Weitsicht und es gibt nur sehr wenige Kandidaten, die beides mitbringen.“

Führungsmodelle im Wandel

Die traditionelle Führungskraft in der Schweizer Versicherungswirtschaft, in der Regel eine Fachkraft, die über Underwriting, Versicherungsmathematik oder Finanzen aufgestiegen ist, ist nicht mehr das Standardprofil. Verwaltungsräte suchen zunehmend nach Führungspersönlichkeiten mit umfassenderen Fähigkeiten wie Kapitalmarktexpertise, digitale Kompetenz und regulatorisches Fingerspitzengefühl. Besonders in der Rückversicherung sind interdisziplinäre Kenntnisse gefragt.

„Wir besetzen immer häufiger Positionen mit Talenten ausserhalb der klassischen Versicherungskarriere“, berichtet William. „Bankwesen, Fintech, Beratung oder Asset Management – Kunden wünschen sich externe Blickwinkel, Menschen, die eingespielte Denkmuster hinterfragen.“

Die durchschnittliche Amtszeit von CEOs in der Schweizer Versicherungsbranche liegt bei 7,1 Jahren, was den Eindruck von Stabilität vermittelt. Doch dahinter verbirgt sich ein tieferes Problem, nämlich der Generationswechsel. Viele der heutigen Führungskräfte haben ihre Karrieren in einer Welt mit stabilen Zinssätzen, nationalem Fokus und produktgetriebenem Wachstum aufgebaut. Das heutige Umfeld ist volatil, global und technologiegetrieben und verlangt ganz andere Kompetenzen.

Die interne Entwicklung hinkt hinterher

Obwohl Schweizer Versicherer für ihre technische Ausbildung bekannt sind, investieren nur wenige gezielt in funktionsübergreifende Führungsentwicklung. Die Deloitte-Umfrage 2024 ergab, dass nur 18 % der Versicherer formelle Rotationsprogramme für Führungskräfte anbieten. Gleichzeitig gaben mehr als 40 % der Führungskräfte auf mittlerer Ebene an, dass sie die Branche wahrscheinlich innerhalb von fünf Jahren verlassen werden, wobei sie den Mangel an strategischen Einblicken und Aufstiegsmöglichkeiten als Grund nannten.

„Bei der Entwicklung von Führungskräften klafft eine Lücke zwischen Zielsetzung und Handeln“, warnt William. „Alle reden über Transformation und Agilität, aber die internen Talentmotoren sind noch zu schwach, um diesen Wandel zu ermöglichen.“

Strategisches Talent wird entscheidend sein

Für Verwaltungsräte, CHROs und Executive-Search-Partner ist die Botschaft klar: Die nächste Phase des Erfolgs in der Schweizer Versicherungsbranche wird von der Fähigkeit abhängen, strategische Führungstalente anzuziehen und zu halten. Dafür muss man möglicherweise über die Branchengrenzen hinausschauen.

Besonders gefragt sind:

• ESG- und Disclosure-Verantwortliche mit Erfahrung in Regulierung und Kapitalallokation

• Datenaffine Aktuar:innen, insbesondere in den Bereichen Cyber, Gesundheit und verhaltensbasierte Tarifierung

• General Manager:innen mit Multi-Markt-Erfahrung (z. B. Zürich, EMEA, Asien)

• Investment-Profis mit Erfahrung in Volatilität, ESG-Integration und IFRS-17-Compliance

„Die Unternehmen, die sich in diesem Markt durchsetzen, werden diejenigen sein, die Talentstrategien genauso ernst nehmen wie Kapitalstrategien“, fasst William zusammen.

In einer Branche, die auf Präzision und Risikobewertung basiert, ist es an der Zeit, Führung als messbaren Vermögenswert zu betrachten.

Zwar genießen Schweizer Versicherer weiterhin Vorteile wie Glaubwürdigkeit, Kapitalstärke und globale Reichweite – doch das allein reicht nicht mehr aus, um sich abzuheben. Im Jahr 2025 wird der entscheidende Wettbewerbsfaktor das Humankapital sein.

In einem Markt, der von digitaler Transformation, regulatorischem Wandel und geopolitischer Unsicherheit geprägt ist, werden jene Unternehmen gewinnen, die Leadership nicht als Selbstverständlichkeit, sondern als strategische Investition betrachten.

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